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B2B共享經(jīng)濟(jì)體思維對(duì)便利店改革有什么影響？

B2B型農(nóng)村電商、快消B2B，以及近來(lái)大熱的“便利蜂”，他們共用一個(gè)思想，經(jīng)典商業(yè)模型——7-Eleven。

不久前，線下便利店“便利蜂”因獲得斑馬資本合伙人、去哪兒創(chuàng)始人莊辰超的投資而迅速成為“網(wǎng)紅”。此外，南京易站通，便利蜂創(chuàng)始人王紫背景同樣引人深省——原7-Eleven高管。

7-Eleven的人效與阿里的人效相當(dāng)，是B2B思維

“世界只有兩家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店”。在零售業(yè)中流傳甚廣的一句話，可以側(cè)面體現(xiàn)它的地位。作為更大的便利店特許加盟組織，截至 2016 年 2 月底，7-Eleven在全世界17個(gè)國(guó)家和地區(qū)已開(kāi)設(shè)了58904家店。

公開(kāi)資料顯示，2016 財(cái)年，利用3.6萬(wàn)多名員工，創(chuàng)造了427億元的利潤(rùn);與此同時(shí)，7-Eleven日本公司8000多名員工，創(chuàng)造了近百億元的利潤(rùn)，天助易站通，人均利潤(rùn)與阿里相當(dāng)，接近 120 萬(wàn)元/人。

上門(mén)O2O燒的不應(yīng)該僅僅是錢(qián)，還有服務(wù)！

有人說(shuō)2014年是O2O的元年，那么2015年就應(yīng)該是020格局初定的一年。自從2014美甲上門(mén)估值10個(gè)億以后，上門(mén)O2O迅速闖入泛互聯(lián)網(wǎng)人（自己定義的，有待商榷，意指和互聯(lián)網(wǎng)沾邊的人）的視野。

外賣(mài)（餓了么們）、美甲（河貍家們）、廚師（好廚師們）、（點(diǎn)秋香們）、搬家等都把服務(wù)從線下搬到了線上，在從線上向線下進(jìn)攻。凡是上門(mén)O2O“魔手”所及之處，幾乎都是“加入了你就活，不來(lái)你就死”的“你加，或者不加我；我就在那里，風(fēng)生水起”的狀態(tài)。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，上門(mén)O2O項(xiàng)目降低了信息的不對(duì)性，提高了效率，其對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅是改造，更是優(yōu)化和升級(jí)。

從商業(yè)模式來(lái)講，不以滿足用戶需求的Commence，不是長(zhǎng)久的商業(yè)模式。上門(mén)O2O滿足的用戶需求，除了服務(wù)不需要固定場(chǎng)所的特征外，還有這樣的特點(diǎn)：

二、新物流

受到渠道扁平化、訂單碎片化等方面變革的影響，物流也發(fā)生了巨大的變化。以前的物流運(yùn)輸，可能一個(gè)訂單就是幾車(chē)，一個(gè)月運(yùn)幾次就夠了，結(jié)算也是一個(gè)月結(jié)一次。而現(xiàn)在隨著訂單的碎片化，物流的形態(tài)發(fā)生了巨大變化，小單、高頻，要求日清日結(jié)。所以說(shuō)，目前的物流系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)新的渠道變革趨勢(shì)。物流平臺(tái)的建設(shè)，需要根據(jù)車(chē)輛線路的來(lái)回飽和度，選擇全用自己的車(chē)輛，或者部分路線自營(yíng)車(chē)輛還有部分線路與其他物流平臺(tái)合作，或者選擇全部和幾個(gè)物流平臺(tái)合作，你只需要解決物流訂單的統(tǒng)一歸集及分揀，到達(dá)地的統(tǒng)一派發(fā)，建立一套物流系統(tǒng)也是可以的。同時(shí)需要在當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)等到達(dá)時(shí)間上做出選擇，在干線物流與后一公里物流上做出選擇，易站通平臺(tái)，選擇自建還是合作。

需要變革的物流領(lǐng)域給創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)了很多機(jī)會(huì)。一些B2B創(chuàng)業(yè)者就是從物流這個(gè)渠道進(jìn)入的。在B2B領(lǐng)域，目前整個(gè)物流的配套設(shè)施還非常薄弱，我們認(rèn)為在這個(gè)領(lǐng)域還是有非常大的機(jī)會(huì)。對(duì)于目前很多的B2B電商而言，物流領(lǐng)域是一個(gè)非常好的切入機(jī)會(huì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的那些大型物流服務(wù)商，根本就滿足不了這一塊的服務(wù)。另外，倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)也發(fā)生了變化，以前的倉(cāng)儲(chǔ)中心，很多時(shí)候也是集中在某個(gè)流通地。隨著渠道的變革，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)倉(cāng)儲(chǔ)位置是不合理的，因?yàn)樨浽丛谥鸩降赝M(fèi)地遷移，所以流通地的倉(cāng)儲(chǔ)就不再適用了。比如說(shuō)美國(guó)金屬服務(wù)中心集團(tuán)Reliance鋼鐵和鋁公司，市值有50億美金，它的倉(cāng)儲(chǔ)中心基本上就是設(shè)在兩個(gè)地方，要么靠近工廠，要么靠近消費(fèi)地，基本上沒(méi)有布局在流通端的。所以未來(lái)中國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)布局也會(huì)發(fā)生巨大的變化，整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流行業(yè)，易站通公司，在整個(gè)新渠道變革的大局勢(shì)下，給很多創(chuàng)業(yè)者提供了新的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，垂直行業(yè)B2B平臺(tái)，僅僅只做一個(gè)物流平臺(tái)是不夠的，從物流平臺(tái)開(kāi)始，通過(guò)現(xiàn)貨代收代付，打通結(jié)算或支付平臺(tái)，再轉(zhuǎn)向現(xiàn)貨自營(yíng)或三方平臺(tái)，構(gòu)筑多維度的競(jìng)爭(zhēng)力，是一條切實(shí)可行的道路。

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